Из бедняков в миллиардеры. Инфографика. 8 историй в инфографике о том, как стали миллиардерами люди из самых бедных слоёв общества. Вы еще продолжаете жалеть себя и жаловаться на обстоятельства?

5 историй известных российских предпринимателей, начинавших бизнес с нуля Легко ли открыть свой бизнес, не имея опыта и первоначального капитала? Ответ – открыть легко. А вот сделать его успешным – гораздо сложнее. Мы подготовили истории взлетов и падений молодых россиян, которые не просто знают, как открыть свой бизнес с нуля, но сумели преуспеть и заработать немалые деньги. В список не включены дети олигархов и госчиновников, унаследовавшие состояния, а также те, кто заработал на приватизации госимущества.

Как не надо делать бизнес

Бизнес-идея на вторсырье: Продажа вторичного (б/у) кирпича после демонтажа зданий. Начальные вложения: 15 тыс. руб. Прибыль с демонтажа 1 объекта 800-1000% Основная идея бизнес проекта в перепродаже готового бывшего в употреблении кирпича и других строительных элементов и элементов мощения населению для широкого использования в строительстве. Как начать? Первичных капиталовложений в бизнес не требуется. Достаточно для начала начать прорабатывать рынок продажи и покупки. Причем сначала требуется наработать базу потенциальных клиентов для покупки строительных материалов, а только потом для демонтажа. На больших стройках практически никогда нельзя найти клиента для покупки вторичных стройматериалов. Прорабы на таких стройках работают с большими объёмами стройматериалов и по оптовым ценам, с которыми трудно конкурировать. Где брать объекты? Самый оптимум – это договора с частными мелкими компаниями и частниками, которые затеяли стройку своих объектов или ремонт, где требуются небольшие объёмы строительных материалов по доступной цене. После наработки потенциальных клиентов необходимо сразу начинать разрабатывать объекты для демонтажа. Возможно, следует завести карту с отметками о зданиях, которые пойдут под снос. Причём здесь необходимо действовать очень агрессивно: развешивать объявления, узнать через чиновников перечень ближайших аварийных зданий, даже можно провести разъяснительную беседу с жильцами. Очень приветствуется симбиоз со строительными компаниями, которые застраивают новые дома или кварталы. Такие компании просто сносят старые объекты, неся затраты по благоустройству строительной площадки. А Вы в этом им выгодно поможете. Подводные камни демонтажа. Продажа вторичного (Б/У) кирпича - как бизнес после демонтажа зданий Есть устоявшееся мнение, что старый кирпич намного крепче и был изготовлен по всем требованиям своего времени. В 80% случаях это действительно так. Однако существуют оставшиеся двадцать-тридцать процентов объектов, которые действительно лучше снести, а не проводить демонтаж для перепродажи. Все объекты демонтажа подлежат осмотру. По прибытию на объект осмотр необходимо начинать с проверки мест протекания крыш, перекрытий. Целью поиска при этом – места попадания влаги на кирпичную кладку. При длительном попадании влаги, кирпичная кладка разрушается на порядок быстрее. Особенно это касается пустотелого кирпича, бывали случаи, когда при прикосновении кирпич просто рассыпался на мелкие осколки. Тоже самое касается кирпича, который находится в первых рядах над фундаментом. Талые воды и растительность разрушают кладку и буквально крошат кирпич или выламывают его. Второй немаловажный аспект - качество кладки. Речь идёт не о красоте и правильности кладки, а о её наполнении. Довольно часто между кирпичными стенками укладывали строительный мусор, а выдавали её за полноценную кирпичную кладку. Визуально снаружи обнаружить это невозможно, только разрушив частично кладку и вынув несколько кирпичей, провести осмотр. Этот важный аспект следует учитывать на первоначальных стадиях договора о демонтаже, чтобы не «попасть» на деньги. После нахождения всех подобных мест следует провести первичный визуальный расчёт площади, которая повреждена к общей площади стен. При результате более 30-40% от общей площади стен, необходимо либо отказаться от сделки, либо существенно снижать цену за работу. Количество годного кирпича для повторного использования снижается до 40-45%. Юридические аспекты. Прежде чем начинать работы по разбору кирпичной кладки необходимо удостовериться в «правовой чистоте» этого здания, сооружения. Здания не должно быть арестовано, как объект недвижимости, оно никоим образом не должно проходить по «чёрным или серым схемам» риелторов. Такая же ситуация и с судовыми издержками и т.д. Зачем Вам нужно ещё судебное разбирательство? Инструменты и специалисты. Для работы необходимо иметь автономную электростанцию и угловую шлифмашину с большим отрезным алмазным кругом по бетону, а лучше несколько для большей скорости работы. Отрезные алмазные круги необходимо заменять по мере необходимости. Также нужны ломы и железные скобы. Для погрузки нужен манипулятор или на худой конец кран. А также автомашина для вывода материалов. В общей сложности должно быть задействовано до 7 человек демонтажной бригады. На первых порах конечно бригаду нанимать и вообще будет отлично, если они будут со своим инструментом. Тогда первичные вложения будут стремиться к нулю, ровно, как и финансовые риски этого бизнес предприятия. Хотя сохраняется риск получить бригаду непрофессионалов. Любую бригаду можно и нужно проверять, по опросу знакомых, по готовым объектам или любым удобным способом. Одним из главных внешних признаков хорошей бригады является плотный график работы, расписанный наперёд. С развитием бизнеса можно постепенно организовать бригаду, закупить оборудование и развивать направление. Окупаемость. Первичные вложения ограничиваются: звонками, объездами территории, расклейками объявлений и стоят не дороже 15 т.р. в месяц. Даже самый малый объект демонтажа приносит около 800-1000% прибыли, с учётом стоимости работы бригады. Бригада также может работать на склад, когда демонтаж делается не на готового клиента. В таком случае можно накапливать вторичный материал на складе, а с началом сезона смело начинать продажи с накруткой. Правда, появляются траты с арендой склада и охраной.

Семь увлекательных сериалов про бизнес и менеджмент

Почему нужно выбрасывать старое 1. Есть закон изобилия – чтобы пришло новое, нужно избавиться от старого. Иначе для нового Вселенная (Бог, как хотите) не видит места, куда вам это «послать». 2. В Китае есть поговорка «Старое не уйдет, новое не придет». 3. По фен-шую старые вещи (хлам, мусор) не дает течь свободно живительной энергии Ци, и поэтому ни о каких переменах в жизни или новых вещах не может быть и речи. 4. Еще одно заключение: когда мы надеваем старую вещь,или брызгаемся духами, которыми давно не пользовались, или слышим музыку из прошлого – нас буквально возвращает в прошлое. Это элементарный НЛП – все это, так называемые «Якоря» эмоциональные. Со старыми вещами (духами,одеждой да и всем) связаны какие-то воспоминания и они автоматически воспроизводятся при контакте с якорем. Но дело в том, что появляются не только эмоции – в нас появляются старые мысли, а вот это очень опасно, ибо мысли, как мы знаем, формируют жизнь. Вот мы и формируем жизнь старыми мыслями и получаем не то что хотим. 5. Держась за старые вещи с мыслями «А вдруг не будет денег, чтобы купить новое, и у меня больше никогда такого не будет?», мы резонируем с ментальностью бедных и получаем бедность. Если мы спокойно выбрасываем ненужные вещи с мыслями «Куплю еще или Вселенная даст мне лучше» мы резонируем с ментальностью богатых и получаем богатство.

Правильный автосервис приносит 0,6 млн. руб. в месяц Супруги Турсуновы утверждают, что хорошо организованный автосервис может работать с 15% рентабельностью. Их главное ноу-хау — IT-система, которая мешает сотрудникам воровать и заставляет их работать Свой путь в бизнесе уроженцы Узбекистана супруги Шерзод и Барно Турсуновы начали в 2001 году с торговли обоями из контейнера на строительной ярмарке в Мытищах. Через два года они уже владели десятью точками на рынке, но вовремя заметили смену тренда — через дорогу началось строительство первого российского «Леруа Мерлен». Турсуновы переключились на оптовую торговлю отделочными материалами, создав компанию «Евродизайн». К концу десятилетия предприниматели решили сменить сферу деятельности. «Мы хотели начать бизнес, который было бы можно, во-первых, масштабировать, во-вторых, легко поделить с партнером, и, в-третьих, он должен был расти в кризис», — рассказывает РБК Барно Турсунова. В 2011 году супруги выкупили убыточный автосервис на «Автозаводской» и решили на его базе построить сеть из 100 точек под брендом «Вилгуд» по всей стране. «Мы изначально рассчитывали, что, если будет кризис, люди будут чинить старые машины», — объясняет целевую аудиторию Турсунова. Все через кассу В покупку работающего автосервиса (с оборудованием, 25 сотрудниками, поставщиками и клиентами) было вложено 18 млн руб. личных средств, вырученных от продажи доли в «Евродизайне». «Артмоторс» с ежемесячным оборотом около 3 млн руб. продавался как прибыльный. «Но когда мы начали вникать в подробности, выяснилось, что бизнес убыточен, — вспоминает предпринимательница. — Работа строилась так: одни сотрудники сидят на приемке: можешь принять клиента? — Могу. — Приходите послезавтра. Дальше никакого планирования не было». Большая часть работы записывалась на бумажке или передавалась устно, все это приводило к простоям, уходу клиентов и тому, что деньги клиентов шли мимо кассы. Восемь месяцев понадобилось Турсуновым, чтобы сделать свой новый бизнес эффективным. В первую очередь они наняли программистов и стали внедрять управление всеми процессами в автосервисе через специальную программу: от первого звонка клиента до заключительного этапа по выдаче ему ключей. «Все звонки проходили только через телефон компании, а далее человек должен был передать клиента по цепочке», — объясняет Турсунова. Сотрудники не могли работать с клиентом вне IT-системы. Это сразу лишило персонал возможности оказывать услуги «частным образом», минуя кассу. По словам Турсуновой, благодаря этому уже весной 2012 года обороты автосервиса увеличились до 7 млн руб. в месяц. Для повышения эффективности бизнес был разделен на два юрлица: одно оказывало услуги по кузовному ремонту, другое — слесарные. «Мы решили, что слесарные сервисы будем масштабировать», — рассказывает Турсунова. После того как первый автосервис на «Автозаводской» начал приносить стабильный доход, в ноябре 2012 года супруги открыли второй и третий сервисы — на «Петровско-Разумовской» и «Домодедовской». Как следует из ЕГРЮЛ, новые центры открывались на паритетных началах с Алексеем Крапивиным, одним из крупнейших акционеров московского Интерпрогрессбанка; он уже был партнером Турсуновых в компании «Евродизайн». Связаться с Крапивиным через банк и через его знакомых РБК не удалось. «Вилгуд» в цифрах 28 автосервисов работает под брендом «Вилгуд»: 6 собственных и 22 по франшизе Более 8 тыс. клиентов обслужили в «Вилгуд» в марте 2016 года 90% клиентов сервисов «Вилгуд» — частные лица 8 тыс. руб. — средний чек в автосервисах «Вилгуд» 4 млн руб. — средний ежемесячный оборот автосервиса «Вилгуд» в Москве 400 млн руб. — оборот сети по итогам 2015 года Источник: данные компании Открытие каждого нового центра обошлось предпринимателям в сумму около 5 млн руб., однако выход на самоокупаемость вместо планируемых 12 месяцев занял полтора года. За это время в каждое предприятие пришлось дополнительно инвестировать по 4 млн руб. «Эти деньги мы потратили на тестирование IT-системы и покупку дополнительного оборудования, — объясняет Турсунова. — Кроме того, часть денег ушла на привлечение клиентов». Для решения проблемы Турсуновы стали совершенствовать созданную IT-систему. Для начала они постарались сделать так, чтобы клиенты не приезжали с улицы, а записывались заранее — таким образом мастер-консультант успевал бы подготовиться к их приходу (например, заказать запчасти). Это также позволяло бороться с простоями и очередями. Кроме того, такой подход позволял обезопасить владельцев от потери бизнеса. «Очень часто в автосервисах мастер-консультант становится владельцем всех отношений с клиентами, и если вдруг он захочет открыть свое дело, то просто уведет клиентов к себе, — рассказывает Турсунова. — Мы хотели, чтобы люди шли в «Вилгуд», а не к конкретному мастеру». Предварительная запись прикрепляет клиента к компании, а не к адресу, и в случае потери помещения автосервис не лишится клиентов. По словам Турсуновой, такой подход принес свои плоды: сейчас более 90% клиентов «Вилгуд» приезжают по предварительной записи, и когда в 2014 году первый автосервис переехал с «Автозаводской» на «Кантемировскую», это не привело к падению клиентского потока. Для привлечения и удержания клиентов была разработана система клубных карт, приобретение которых позволяло клиенту получать определенный перечень услуг (например, замену масла или сход-развал) в течение года бесплатно. Как работает IT-система в «Вилгуд» Для работы с клиентами в автосервисах «Вилгуд» используется IT-платформа собственной разработки — Wilgood IS. С ее помощью контролируются все операции и этапы работы с клиентами. Процесс обслуживания клиента разбит на этапы, каждый из которых отмечается в системе: входящий звонок и согласование сроков визита, подготовка к визиту клиента, приемка автомобиля и составление заказ-наряда, выполнение ремонта и оказание услуг, контроль качества и подготовка автомобиля к выдаче, возврат автомобиля и расчет. За выполнение каждого этапа отвечают конкретные сотрудники, которые за выполнение своих обязанностей получают баллы. Например, сотрудник call-центра получает несколько баллов за звонки потенциальным клиентам, а если ему удается собрать о клиенте первичную информацию (марку машины, указать проблемы автомобиля) и завести на него карточку в системе, то количество баллов увеличивается в четыре раза. «Мы говорим каждому сотруднику, что он получает зарплату не за должность, а за результаты работы, — объясняет Турсунова. — У каждого сотрудника 15–20 KPI, которые он должен выполнить». Механик получает баллы за каждый нормо-час работы, но, если он не выполняет работы в установленное время, баллы вычитаются (в случае задержки клиент получает компенсацию в 500 руб. за каждый час). «Если клиент вернулся через три месяца, то механик получает премиальные баллы, — рассказывает Турсунова. — Если по результатам опроса клиента выясняется, что он чем-то недоволен (например, ему не вернули замененные запчасти), то баллы вычитаются». По итогам месяца заработанные сотрудниками баллы конвертируются в премии или денежные потери. «Коэффициент конвертации зависит от результатов работы автосервиса в целом, поэтому отличается месяц от месяца», — объясняет Турсунова. По окончании каждого этапа работы с клиентом сотрудник обязан передать клиента по цепочке: например, мастер-консультант с помощью системы выбирает наиболее подходящего механика в зависимости от его рейтинга, загруженности и типа автомобилей, с которыми он работает. Если же сотрудник не отмечает какое-либо действие в системе, дальнейшее обслуживание клиента становится невозможным. «Система довольно жесткая — при ее внедрении в новый автосервис до 70% сотрудников увольняются, зато те, кто остаются, остаются надолго», — говорит Барно Турсунова. Экономика автосервиса Барно Турсунова утверждает, что инвестиции в открытие автосервиса на шесть подъемников на площади 500 кв. м не превысят 5,5 млн руб. «Именно такая площадь оптимальна для бизнеса, — отмечает она. — Несколько автосервисов «Вилгуд» открыты в помещениях бывших дилерских центров площадью 1000 кв. м, но из-за этого эффективность бизнеса снижается, поскольку приходится платить за воздух». Почти половина расходов — это закупка оборудования. Первый месяц аренды вместе с обеспечительным платежом будет стоить в среднем около 400 тыс. руб. «Вилгуд» предпочитает экономить на аренде, размещая большинство своих сервисов в весьма труднодоступных местах. Около 150 тыс. руб., по ее словам, уйдет на вывеску. Турсунова рекомендует иметь свободные средства в размере 1 млн руб., чтобы финансировать бизнес на старте, пока он не выйдет на окупаемость. На оплату труда сотрудников (с учетом налогов) в автосервисах «Вилгуд» в среднем уходит от 20 до 30% общей выручки (чем меньше выручка, тем больше доля). По словам Турсуновой, механик в «Вилгуд» получает 22% от стоимости произведенной им работы, а мастер-консультант — 10%. Другая крупная статья расходов — закупка запчастей. Их компания заказывает у оптовиков и продает с наценкой до 65%. Продажа запчастей по заказ-нарядам клиентов приносит половину выручки автосервису (но клиент имеет права принести свои запчасти для ремонта). Запчасти также продаются «на улицу» в магазине при автосервисе, что приносит еще 2–20% от выручки. Постоянная расходная часть в сервисе включает аренду (в Москве и области — от 280 тыс. до 460 тыс. руб. в месяц), коммунальные платежи (40–80 тыс. руб.). «Арендная плата за помещение, например в Долгопрудном, составляет 400 тыс. руб. в месяц, но мы сдали его часть в субаренду автомойке за 120 тыс. руб. в месяц, — объясняет Турсунова. — Сейчас обеспечительный платеж составляет обычно предоплату за один месяц аренды». Около 10% от выручки все автосервисы (собственные и работающие по франшизе) отчисляют в управляющую компанию за маркетинг, услуги call-центра и контроля качества, а также роялти (3,5% от выручки). Для автосервиса в Москве точка безубыточности — это выручка 2 млн руб. в месяц, утверждает Турсунова. В среднем один автосервис «Вилгуд» сейчас выходит на этот уровень за два—три месяца, говорит предпринимательница. Средний оборот по сети — 4 млн руб. в месяц. В «Вилгуд» утверждают, что при такой выручке автосервис способен зарабатывать до 600 тыс. руб. прибыли в месяц, то есть работать с 15% рентабельностью. Правда, за 2014 год по четырем собственным точкам Турсуновых, отчетность по которым РБК удалось обнаружить в системе «Контур.Фокус», рентабельность чистой прибыли составила около 3,5%: при суммарной выручке 107 млн руб. совокупная чистая прибыль составила всего 3,6 млн руб. Турсунова объясняет это тем, что показатели месяц к месяцу по каждой точке колеблются. «Кроме того, с первыми центрами мы долго мучились, отрабатывая на них технологии управления, с новыми все происходит быстрее», — говорит предпринимательница. Покатились по России На старте Турсуновы планировали самостоятельно открыть 100 автосервисов, но поняли, что это потребует больших инвестиций и много времени. Поэтому в 2014 году предприниматели запустили франшизу, основой которой является использование разработанной IT-системы. Несмотря на высокую стоимость (паушальный взнос составлял 1 млн руб.), сразу несколько человек выразили желание ее приобрести. Первым франчайзи «Вилгуд» стал предприниматель Андрей Варнавский из Троицка. «У меня была цель выйти на стабильные показатели по прибыли, и я посчитал, что быстрее отобью затраты в 1 млн руб. на покупку франшизы, если смогу сглаживать фактор сезонности за счет удержания клиентов, — рассказал он РБК. — Благодаря IT-системе мне удалось заставить сотрудников выйти из зоны комфорта и начать работать с клиентами. Сейчас я вижу все ключевые показатели работы каждого мастера, а у сотрудников появился азарт в работе». По словам предпринимателя, выручка его автосервиса за три месяца работы по франшизе удвоилась. По итогам 2014 года, по данным системы «Контур.Фокус», автосервис Варнавского сработал с чистой прибылью 6,9 млн руб. при выручке 29 млн руб. В марте 2016 года Варнавский открыл четвертую точку под брендом «Вилгуд». С момента запуска франшизы под брендом «Вилгуд» открылось 22 автосервиса: от Санкт-Петербурга до Хабаровска. Координирует работу сети специально созданная компания, которая занимается маркетингом, отвечает за услуги call-центра и контроля качества. «Отдельный автосервис не может себе позволить полноценный отдел развития, и мы решили его сделать централизованным», — объясняет Турсунова. Все эти услуги для автосервисов сети «Вилгуд» платные: по итогам каждого месяца УК выставляет им счет за привлеченных клиентов, по факту закрытия заказ-наряда. Кроме того, УК договаривается с поставщиками запчастей о скидках и создании запасов на их стороне, чтобы минимизировать неликвид на собственном складе. «С поставщиками у нас договоренность, что мы можем вернуть запчасти им», — рассказывает предпринимательница. По словам Турсуновой, сейчас спрос на франшизу «Вилгуд» не снижается, несмотря на высокий входной порог. По ее словам, в последний год в компании не только не упало количество клиентов, но из-за подорожания запчастей даже не снизился средний чек, несмотря на то что общее количество входящих в него работ уменьшилось. Сейчас он по-прежнему составляет около 10 тыс. руб. по Москве и 8 тыс. руб. в среднем по России. «К нам обращаются владельцы автосервисов, у которых нет клиентов, снижается чек, — объясняет Турсунова. — Мы помогаем это подтянуть».

7 книг по управлению личными финансами Никто не хочет иметь финансовые проблемы. При этом высокий уровень доходов совсем не гарантирует материальное благополучие, по крайней мере, в долгосрочном периоде. Здесь скорее важны привычки и правила, выполняемые при обращении с деньгами. О некоторых распространенных ошибках в обращении с деньгами я уже писал, например, здесь. Однако тому, кто хочет лучше разобраться в этих вопросах и избежать будущих проблем, лучше прочитать одну или несколько книг по управлению личными финансами. 1. Самый богатый человек в Вавилоне (Джордж Клейсон) Одна из самых известных книг на эту тему. Хотя книга и написана около 100 лет назад, она совсем не устарела и не утратила своей полезности. Другие книги по управлению финансами иногда просто базируются именно на этой книге. 2. Богатый папа, бедный папа (Роберт Кийосаки) Роберт Кийосаки — очень популярный в последние годы автор и вы наверняка видели его книги в книжных магазинах. Автор пишет про жизненные уроки, полученные от родного «бедного» отца и богатого отца его друга. «Бедный папа» учил сына, что для преуспевания нужно получить хорошее образование, устроиться на хорошую работу и экономить деньги. Хотя это советы и кажутся полезными, Роберт понял, что они никогда не создадут для него материальное благополучие. «Богатый папа» давал ему совершенно другие советы об инвестировании, создании пассивного дохода и т.д., что формировало иной способ мышления в управлении деньгами. 3. 10 секретов богатства (Адам Джексон) Также как и в первой книге из списка, изложение ведется в художественной форме. Эта одна книга из серии, состоящей из четырех книг. Если она вам понравится, то прочитайте три других книги этого автора, не пожалеете. Это: 10 секретов здоровья, 10 секретов любви, 10 секретов счастья. 4. 21 секрет миллионеров (Брайан Трейси) Пусть не смущает слово «миллионеров» в названии. Автор собрал советы, основанные на привычках людей, добившихся финансового преуспевания. Эти советы будут полезны всем. 5. Ваш сосед – миллионер (Томас Стэнли, Уильям Данко) Готовя эту книгу, авторы проинтервьюировали и исследовали множество миллионеров, чтобы обнаружить среди них общие черты. Ключевые идеи: жить материально на более низком уровне, чем позволяют ваши средства, бюджетирование свои финансов и их эффективное управление. 6. Думай как миллионер (Харв Экер) Перед тем, как написать эту книгу автор обнаружил у себя запрограммированность на определенное количество денег. Кроме того, он обнаружил, что такой стабилизатор есть у большинства людей и он не дает людям получать большее количество денег. Автор считает, что нашел приемы, которые позволяют изменить эту программу и делится ими в своей книге. 7. Путь к финансовой свободе (Бодо Шефер) Автор – известный финансовый консультант, лектор и вообще, личность, довольно известная во всем мире. В своей книге он пишет о простых и, наверняка, известных каждому утверждениях, которые по каким-то причинам люди не стремятся применять на практике. Источник: econet.ru

8 лучших техник работы с возражениями: Рассмотрим основные типы и приемы борьбы с возражениями. Каждый из них основан на определенном психологическом законе или шаблоне поведения. Но все они объединены одной целью: добраться до настоящих критериев оценки и помочь клиенту заново взвесить ваше предложение, убедив в наибольшем соответствии его потребностям. Основное правило работы с возражениями — это серьезное отношение к любому возражению, невзирая на его формулировку или содержание. Получив возражение, возьмите паузу. Постарайтесь понять истинные мотивы такого ответа, продумайте возможные варианты и начинайте постепенно излагать свою точку зрения. 1. Техника переформулирования Она заключается в использовании в речи продавца элементов выражений и вопросов собеседника. В результате продавец и покупатель начинают говорить на одном языке, об одних и тех же вещах. Часто при использовании простых слов во время разговора собеседники вкладывают в свои слова различное значение. Именно поэтому людям часто трудно договориться. Для того чтобы преодолеть различные неясности и двусмысленности, используется техника переформулирования. Клиент. У нас сложная технология производства. Переучивание продавцов и смена технологических процессов для нас сопряжены с большими издержками. Продавец. Да, при вашем сложном процессе и больших затратах на перемены нужно осторожно подходить к смене технологий, именно поэтому наши специалисты перед внедрением тщательно изучают деятельность наших клиентов, чтобы максимально снизить риски от внедрения. Также эта техника прекрасно работает при переформулировании вопросов в совокупности с другой, очень эффективной техникой встречных вопросов. Клиент. Что будет, если ваши машины сломаются в отдаленном районе? Как быть с ремонтом? Продавец. То есть вы хотите узнать, как мы будем осуществлять гарантийный ремонт, если наши машины сломаются где-нибудь на участке? В этом диалоге продавец несколько заостряет вопрос в свою сторону, при этом практически полностью использовав выражение клиента. Для клиента это будет дополнительным показателем того, что его понимают и что обсуждаемый вопрос — это именно то, что он имеет в виду. 2. Техника предположения Вы делаете гипотетическое предположение о том, что проблема, мешающая договору, решена. Готов ли клиент тогда работать? Если нет, почему? И так с каждым высказанным возражением. Эта техника позволяет не бороться с ложными возражениями, а, игнорируя их, переходить к возражениям следующего уровня. Клиент. У нас нет денег на покупку ваших станков. Продавец. А если мы с вами решим вопрос с оплатой и у вас деньги появятся, вы купите наше оборудование? Клиент. Да я бы с радостью, но куда же я дену старые станки? Из приведенного выше диалога можно сделать вывод, что отсутствие денег не является основной причиной отказа от сделки, и теперь можно перейти к следующему уровню возражений, который тоже может не быть основным. 3. Техника «что-нибудь еще?» Эта техника еще более проста и безопасна, чем предыдущая, и помогает выяснить истинную причину отказа. Она предполагает у продавца умение вытаскивать возражения клиента, даже не рассматривая их, одно за другим. Продавец. У нас есть зачетные схемы, при которых мы забираем ваше старое оборудование и учитываем его стоимость при оплате сделки. Если мы решили эту проблему, есть ли что-то еще, что может помешать нашему сотрудничеству? Клиент. Да это же придется делать ремонт всего цеха? Слишком большие затраты. Продавец. А еще что-то есть? Клиент. Ну конечно, всех рабочих придется переучивать! Продавец. Это все? Или вы видите еще какие-то трудности? Продавец вытягивает возражения клиента, даже не пытаясь их обрабатывать. Это позволит продавцу в дальнейшем, определив самое важное возражение, начать с него. Такой подход дает продавцу свободу маневра: он уже может выбирать, с какого из возражений ему начинать удобнее. После того как большая часть возражений выведена на поверхность, инициатива в руках продавца. 4. Техника наивности Техника предполагает рассматривать каждое возражение как искреннее. Применяется она следующим образом: сделав вид, что вы верите возражению клиента, вы начинаете решать эту проблему с энтузиазмом, предлагая клиенту пути к ее преодолению. В ответ он высказывает вам новое, и так до настоящего возражения. Техника очень трудоемкая и опасная с точки зрения репутации: если каждое возражение принимать как искреннее, можно показаться непрофессионалом. Но время, затрачиваемое клиентом на ответы, можно использовать для дальнейшего убеждения. Клиент. У нас совершенно нет места на полках, чтобы поставить вашу продукцию. Продавец. Да, у вас много поставщиков, я часто об этом слышу. Мы можем рассчитать вашу полку, помочь составить планограмму выкладки и расширить полезное пространство. Клиент. Знаете, у нас всего один грузчик, он не будет успевать разгружать машины, если мы еще и с вами будем работать. Продавец. Да, я вас понимаю, мы можем для вас сажать в машину специального рабочего, который будет помогать вашему грузчику. При всей очевидной надуманности вышеперечисленных проблем продавец решал их как актуальные. Скорее всего, после долгого разбирательства с такими «пустышками» он дойдет до реальных причин, но это займет определенное количество времени. 5. Техника искренности Вы «раскрываетесь» перед клиентом, показывая все свои козыри и все предстоящие трудности. Тем самым вы провоцируете его на взаимность, стараясь получить истинное возражение, чтобы начать с ним работу. Это техника основана на доверии, демонстрации искренности и заботы об интересах и нуждах клиента. Большинство продавцов, пытаясь получить заказ любой ценой, обрушивают на клиента поток аргументов, стараясь заставить его признать необходимость покупки. Но вспомните: когда вас в чем-то горячо убеждают и при этом настаивают, что для вас это невероятно полезно, как часто вы сразу достаете деньги и отдаете их оратору? И как часто, чем сильнее вас начинают убеждать, тем сильнее вы начинаете сомневаться в целесообразности покупки? Поэтому при каждой продаже клиент подозревает продавца в своекорыстии и все его аргументы воспринимает через призму недоверия. Техника искренности позволяет отчасти снять с продавца подозрение в своекорыстии. Клиент. Мне нужно подумать, я не уверен, что это лучшее предложение. Продавец. Знаете, вы правы, вы откровенно высказываете свои сомнения, и я тоже буду с вами откровенен. Мне по внутреннему регламенту позволено делать всего 3%-ную скидку. Но для отдельных видов клиентов я могу давать все 5%. Большей скидки я не могу дать. Но это коммерческая информация, теперь вы знаете все и можете принять решение. Я не хочу ничего скрывать от вас, поэтому можете задавать любые вопросы. «Раскрываясь» подобным образом, продавец показывает, что он откровенен, а такой подход подталкивает клиента к ответной рефлекторной искренности. При использовании этой техники клиент может сказать, что действительно является причиной его отказа. А продавцу именно это и нужно, чтобы убрать причины беспокойства клиента. 6. Техника фиксации на позитивных моментах сотрудничества Если с клиентом уже какое-то время работали, то необходимо найти моменты, которые доставили ему удовольствие при работе с вами. Например, призы, скидки, поздравления и т. п. И в случае отказа вы стараетесь переместить его эмоциональное сознание на приятное воспоминание о сотрудничестве с вашей фирмой. Продавец. Помните, как хорошо было вам, когда вы получили от нас в подарок путевку? Клиент. Да, конечно помню, чаще бы вы так делали! Продавец. Мы сейчас как раз разрабатываем новую систему развития наших лучших клиентов и хотели бы получить от вас совет, что было бы для вас интересно. Клиент. Да, с вами интересно работать, часто что-то новое появляется. При применении этой методики главное — заставить клиента снова пережить те ощущения и захотеть испытать их снова, может быть, и в перспективе. Регулярное использование этой техники позволяет закрепить у ваших партнеров чувство: с вами хорошо, без вас неинтересно. Обратное использование — это перемещение эмоционального состояния собеседника в зону отрицательных эмоций, когда он работал с вашим конкурентом и имел неприятности. Такой подход (со мной хорошо, без меня плохо) — основной принцип формирования клиентской лояльности. 7. Техника псевдоанализа На листке бумаги делаете весь расклад недостатков и преимуществ своего предложения в два столбика. А затем, убирая недостатки, которые так не нравятся клиенту, убираете и преимущества, так как все чего-то стоит. Причем убирать нужно сначала существенные для клиента преимущества и несущественные недостатки. Таким образом продолжаете до тех пор, пока клиент не согласится либо не откажется. Эта техника показывает клиенту ценность каждого пункта в вашем предложении и предлагает делать выбор между ценой и ценностью. Клиент. Это очень дорого, на рынке автомобиль этого класса можно купить гораздо дешевле. Продавец. Конечно, какую бы низкую цену мы ни дали, всегда будет кто-то, кто готов продать дешевле. Давайте посмотрим, что можно сделать с ценой. Вот можно посмотреть комплектацию без подушек безопасности, без гидроусилителя руля, без запасного колеса. Вот теперь получается та цена, о которой вы говорили. Клиент. Но зачем мне такая машина. А если оставить гидроусилитель, сколько будет стоить машина? В этом случае мы убираем существенные факторы, добавляя при этом несущественные преимущества. Как в вышеприведенном примере, человек сэкономит относительно автомобиля не такую большую сумму, но потеряет в комфорте на весь период пользования автомобилем. При применении этой техники важно проявлять искренность, не нужно хитрить: это сразу будет замечено клиентом и интерпретировано не в вашу пользу. Понятно, что и играть не в свою пользу тоже не нужно. Пользуясь этой техникой, важно при подготовке к переговорам, которую хороший продавец делает постоянно, свое предложение разбить по возможности на более мелкие составляющие, чтобы потом собрать в возможном количестве вариантов. Это нужно, чтобы вы еще до переговоров имели обзор возможных комбинаций, которые вы можете предложить клиенту. Имея такой обзор, вы сможете в нужный момент сформировать нужную комбинацию предложения. 8. Техника встречных вопросов и фиксации Данная техника заключается в том, что на все вопросы клиента вы отвечаете вопросами: « Какую скидку вы можете дать?» — «А сколько вас устроит?», при этом все вопросы и ответы, имеющие хоть какую-то значимость, сразу фиксируете в две колонки. В итоге у вас получится резюме беседы со всеми возражениями клиента и его же ответами на них. И вам останется только подвести итог. Эту технику называют также «техникой ежа». Цель ее — не отвечая на вопрос, задавать встречный. Это позволяет не вступать в полемику с клиентом, а продолжать выявлять причины, мешающие сделке. И также подключать интеллект клиента для работы с его же возражениями. Встречный вопрос может полностью нивелировать вопрос вашего противника и, более того, спровоцировать его на выдачу вам дополнительной информации. Клиент. А почему вы не доставляете товар к нам? Все на рынке уже доставляют. Продавец. Скажите, пожалуйста, что для вас важнее: доставка или цена? Клиент. Ну, цена, конечно, важнее, но вы могли бы и доставлять. Продавец. А у вас есть возможности для разгрузки составов точно по времени? Клиент. Нет, вагоны мы не разгружаем. Продавец. А если ваше оборудование в дороге будет испорчено, сколько времени придется потратить на переналадку? Во что это обойдется вашей компании? В этом примере продавец не отвечал ни на одно возражение клиента, задавая встречные вопросы, отвечая на которые клиент сам убеждал себя, пусть о даже не высказывая свои убеждения вслух. Продавец лишь наводил клиента на эти мысли. Данная техника позволяет практически в любой ситуации удерживать контроль над ходом переговоров, потому что на самый сложный вопрос, который может фактически погубить сделку, можно не давать ответа, а, задав встречный вопрос, получить время для раздумий и дополнительную информацию, которая, возможно, поможет дать более эффективный ответ. Используя эту технику встречных вопросов, не стоит увлекаться, отвечая на каждый вопрос встречным вопросом, при утере чувства меры есть риск вызвать раздражение клиента и испортить отношения. Как и любая техника, эта требует умеренности и своевременности ее использования.

Как зарабатывать на смузи до 700 000 рублей в месяц? Партнеры Антон Кошелев и Артем Кириллов рецепт здоровых фруктово-ягодных коктейлей привезли в 2006 году из США. Полюбив смузи и подсадив на них всех своих друзей, в 2014 году они решили попробовать сделать на этом бизнес. Потенциальный спрос на новый продукт протестировали на ресторанном дне. Неожиданно успех превзошел все самые смелые ожидания. Бизнес-идея родом из США Идея бизнеса по производству смузи (фруктово-ягодных коктейлей) родилась, что логично, на кухне, где мой партнер, Антон Кошелев, впервые приготовил мне этот напиток после своей поездки в Штаты в 2006 году. До этого никто из нас не был связан с ресторанным бизнесом. Антон по специальности юрист по гражданскому праву. Правда, скучно в профессии ему стало уже на втором курсе Самарского государственного областного университета. В день окончания вуза в 2007 году Антон уже точно знал, что диплом ему вряд ли пригодится, поскольку решил не идти работать юристом, а попробовать свои силы в бизнесе. До запуска «Смузишной» он был партнером двух компаний, существующих до сих пор: фирмы по производству межкомнатных и входных дверей (отошла партнеру после выхода из нее Антона) и натяжных потолков (продали). Сам я тоже довольно рано осознал, что хочу заниматься собственным делом. Окончил Самарский национальный исследовательский университет имени С.П. Королева по специальности «Прикладная математика и информатика», делал несколько интернет-проектов (сервис звонков и краудфандинговую площадку, на текущий момент они оба закрыты) и организовал фирму по производству сувенирной продукции — нанесение логотипов на одежду, университетские толстовки и т.д. С того памятного вечера 2006 года я освоил рецепт смузи и стал постоянно делать его дома, подсадил на этот напиток весь свой ближний круг друзей и родственников. Всем нравилось, и однажды мы с Антоном задумались — а насколько эта идея была бы состоятельна как бизнес? Вскоре подвернулся случай проверить: в феврале 2014 года в Самаре проходил ресторанный день, где можно было выставить свой продукт. Мы рискнули: тест прошел настолько успешно, что мы решили уделить этому направлению больше времени. Поездили на разные мероприятия и фестивали, не только в родной Самаре, но и в Москве, и уже зимой 2014 года открыли первую точку. «Бережливый стартап» Название «Смузишная» родилось случайно. Думая об этой концепции, точке по продаже смузи, мы называли ее между собой именем нарицательным — смузишная. А когда дошло дело до названия, которое было обязательным условием для участия в ресторанном дне, мы решили так и оставить. На тот момент слово «смузишная» никто не использовал, и мы подумали — почему бы сразу не занять такое название? Оно легко запоминается, и люди обращают на него внимание. Сейчас у нас небольшая сеть из четырех смузи-баров. Один открыт в торговом центре и работает круглый год, остальные точки сезонные: летом мы расширяемся, зимой — сужаемся. В теплое время года у нас открывается три дополнительных места на центральной пешеходной улице и на самарской набережной. Время от времени увидеть нас можно и на крупных городских мероприятиях. Изначально наш стартап развивался по достаточно модной сейчас lean-модели (модель бережливого производства), поэтому у нас не было вообще никаких первоначальных инвестиций. Мы просто регистрировались на ресторанный день или другие фестивали еды, выходили «на точку» с домашними блендерами, на свои деньги закупали фартуки и расходные материалы (затраты составляли, как правило, около 10 000 руб.). Постепенно количество мероприятий росло, и с полученных оборотов мы закупали новое оборудование. Правда, однажды мы совершили ошибку, которая чуть не стала роковой для такого маленького начинания, как наше. Мы переоценили свои силы и вложили все деньги, что были, в одно мероприятие, которое для нас оказалось убыточным. Эта ошибка многому нас научила. Когда пришло время открывать стационарную точку, мы вложили в нее собственные средства. На расширение в летний период (оборудование сразу трех временных точек) брали деньги в долг. Не ресторан и не торговый центр Сегодня мы зарабатываем на продажах примерно 160 руб. за 0,5 литра смузи. В летний период оборот со всех точек достигает 600 000 — 700 000 руб. в месяц. Точки располагаются в самых оживленных местах. В зимнее время мы сужаемся, выручка сокращается примерно до 100 000. Зимой мы оставляем одну точку в торговом центре. С этим баром нам в каком-то смысле повезло, ему удается окупать себя. В других торговых центрах, где мы пробовали тестировать спрос, наша бизнес-модель не очень себя оправдывает — слишком высокая аренда или небольшой поток гостей. Мы пробовали однажды открыться в другом торговом центре, но переоценили его потенциал: трафик оказался меньше, чем мы рассчитывали. Точка проработала три месяца и закрылась. Человеческий трафик, надо сказать, ключевой фактор в успехе нашего бизнеса. Мы пробовали делать рекламу во всех ее воплощениях: вели группу в соцсетях, продвигались в интернете, во «ВКонтакте», в Facebook и Instagram. Все это для нас не работает, ведь покупка смузи — спонтанное решение, которое человек принимает в тот момент, когда проходит мимо. По этой же причине мы не тратим денег на радио и телевидение — это неэффективно. Мы не ресторан или торговый центр, куда люди могут специально поехать через весь город. Мы продаем стаканчик смузи в жаркий летний день. В штате компании сейчас 10 человек. Мы ищем не просто продавцов, а интересных коммуникабельных ребят, таких, у которых нам самим было бы приятно что-то купить. У нас даже выработалась особая методика их обучения. Все наши ребята спрашивают у клиентов, как дела, какое у них настроение, как проходит их день, ведут с покупателями ненавязчивую беседу. Поэтому нам нужны приятные, хорошие, порядочные, коммуникабельные люди. Таких, честно признаться, не хватает. Сложно понять, есть ли эти качества у человека, уже на первом собеседовании. Поэтому ознакомительная беседа для нас — фильтр грубой очистки, где мы отбираем только совсем неподходящих нам людей. А фильтр мелкой очистки — это наша стажировка, которая длится около недели. Люди понимают, в чем состоит работа, примеряют ее к себе, и мы понимаем, подходят ли они нам или нет. Принцип поступательного движения Сегодня в Самаре мы единственные производители смузи, но конкурентов среди продуктов-заменителей полно: начиная от мороженного и заканчивая свежевыжатыми соками. Честно скажу, что проектов, подобного нашему, по масштабу нет во всей России. Есть небольшие смузи-бары, но все больше заведений, где смузи — лишь одна из позиций меню, а не главная специализация. Хотя сейчас мы сами хотим немного расширить ассортимент, ведь изначально наш фокус был направлен только на этот напиток. Думаем добавить в меню что-то сопутствующее: снеки, дополнительные (сладкие, например) ингредиенты для смузи. Ведь наши смузи мы готовим без использования искусственного сахара — из сладкого только банан. Концепцию выбрали не случайно, при запуске проекта ориентировались на собственное увлечение правильным и здоровым питанием. Как оказалось, у нас много единомышленников и среди клиентов. Кроме расширения ассортимента мы сейчас ведем работу по смене поставщиков, ведь из-за кризиса сильно поднялись цены на наши ингредиенты (замороженные ягоды и стаканчики с купольными крышками, которые в России не производятся). Это стало заметно дороже после скачка валюты. Мы стараемся искать других поставщиков и пытаемся передоговориться с уже действующими партнерами. Еще из планов на будущее — упаковка нашей успешно работающей сезонной бизнес-модели во франшизу, которую можно было бы продавать в города с длинным летним сезоном. В далеких планах есть идея протестировать модель отдельно стоящего заведения: создать место, куда люди поедут целенаправленно за смузи, за атмосферой. Я сторонник поступательного движения в бизнесе: не стоит «ставить все на черное», оно ведь может и не выстрелить. К тому же общепит достаточно сложный бизнес, мы со своими киосками знаем его всего на одну десятую. Стационарная точка — это уже другой уровень сложности, поэтому важно перед открытием получить опыт работы в подобных местах. Ресторанный бизнес состоит из многих составляющих, человек должен быть компетентен не только в готовке, но и, например, в HR-менеджменте, финансовом менеджменте, требованиях СЭС и Роспотребнадзора. Все это важно досконально изучить, прежде чем врываться на рынок, тем более с новым продуктом, не понятным широкому кругу клиентов.